Parmalat não encontra compradores e fica próxima de parar

A história dos negócios está repleta de casos de empresas fadadas a viver num estado de crise intermitente. As companhias aéreas e as montadoras americanas são exemplos famosos. No Brasil, a Varig passou mais de uma década sendo "salva" por planos mirabolantes, mas acabou não sendo salva de coisa alguma. A operação brasileira da Parmalat é o caso mais recente nessa lista. Em 2005, a empresa entrou em crise no mundo todo, levando suas subsidiárias a fechar portas, a dar calotes e a sair do mercado. No ano seguinte, porém, surgiu o salvador que tiraria a Parmalat brasileira do buraco e a levaria de volta à liderança do mercado brasileiro de leite. O empresário Marcus Elias, até então ignorado pelo grande público, comprou a subsidiária e colocou suas ambições em funcionamento. Dono do fundo de investimento Laep, Elias gostava de mostrar o currículo que o credenciava para a tarefa – a passagem pelo antigo banco de investimento Pactual e uma série de reestruturações bem-sucedidas em companhias como Gomes da Costa e Unidas. Pois o sonho de reerguer a Parmalat durou pouco menos de dois anos. Hoje, a companhia luta uma batalha desesperada pela sobrevivência – como num filme que se repete, a Parmalat do Brasil está, mais uma vez, prestes a parar.

Para evitar que isso aconteça, Marcus Elias colocou sua empresa inteira em leilão. Fábricas, marcas, um helicóptero, um avião – está tudo à venda. O objetivo imediato é levantar caixa para pagar dívidas de curto prazo. Um financiamento de aproximadamente 70 milhões de dólares, feito junto a investidores europeus, vence em dezembro. Segundo EXAME apurou, Elias tentava, no início do mês, convencer os credores a transformar parte da dívida em participação acionária na companhia. Para deixar o drama ainda mais agudo, empresas como Perdigão e GP Investimentos, chamadas a analisar a compra de unidades da Parmalat, fizeram propostas consideras baixas demais. Para não gastar o dinheiro que não tem, Elias cortou a produção. A Parmalat chegou a entregar 60 milhões de litros por mês. O número caiu à metade. Como não consegue vender as fábricas paradas, porém, a Parmalat tem custos de manutenção sem obter receitas. A companhia teve um prejuízo de 93 milhões de reais no terceiro trimestre de 2008. "A situação é crítica", diz um executivo da Parmalat.

Apesar de correr o risco de ter um desfecho semelhante, as razões para a crise atual são totalmente diferentes daquela que varreu a subsidiária brasileira da Parmalat em 2005. Lá atrás, a prisão do controlador da matriz italiana deu origem a uma onda que arrasou a operação local – que, a rigor, pouco teve a ver com o desastre que aconteceu. Hoje, porém, os problemas são todos de responsabilidade do comando da companhia. No início, houve sinais de que as coisas seguiriam um rumo diferente. Quando comprou a Parmalat, a Laep começou uma drástica reestruturação. O número de funcionários foi reduzido de 4 500 para 2 100 e a venda da Batavo, transferida por 120 milhões de reais para a Perdigão, deu à empresa o fôlego necessário para renegociar as dívidas com os bancos. Um passivo de 1,5 bilhão de reais foi quitado com 90% de deságio. Além da Batavo, Elias se desfez da deficitária marca Etti. Ao mesmo tempo, conseguiu recuperar uma participação de 13% no mercado brasileiro de leite e atingir um faturamento de 1 bilhão de reais. Elias fundou ainda a Integralat, empresa que teria como objetivo melhorar o perfil genético do gado brasileiro e, assim, aumentar a produtividade das vacas verde-amarelas. Com a evolução nas finanças e o projeto da Integralat pronto, a Laep partiu para seu passo mais ousado – a abertura de capital na bolsa de valores, que seria um marco na transição entre os tempos de falência e o futuro róseo. A companhia levantaria mais de 1 bilhão de reais na emissão de ações. Mas foi aí que os problemas começaram.

Para começar, a Parmalat foi envolvida num escândalo de adulteração de leite justamente em meio ao processo de abertura de capital. Foi um tiro mortal na imagem da empresa. Se esperava levantar 1 bilhão de reais, só conseguiu 500 milhões. Pior: começou a gastar esse dinheiro de uma maneira considerada tresloucada pelos analistas. Se havia prometido investir na Integralat 60% do dinheiro da oferta de ações, Marcus Elias decidiu gastar quase tudo em aquisições e no financiamento do capital de giro da companhia. Os mais céticos temiam que essa decisão acabasse por deixar a Parmalat mais exposta caso o mercado virasse – em resumo, com o caixa zerado. E o mercado virou. A crescente concorrência tornou praticamente impossível lucrar com a venda de leite. Grandes grupos, como GP e Perdigão, entraram no segmento (a Perdigão comprou no fim do ano passado a Eleva, dona da marca Elegê, e a GP adquiriu a Leitbom em abril de 2008). Os custos aumentaram, mas foi impossível repassar esse aumento para o consumidor. Finalmente, a crise do crédito fechou as portas de bancos para a Laep.

Segundo executivos próximos à companhia, das origens dos problemas da Parmalat, a principal é a instabilidade de seu dono. A decisão de gastar o dinheiro da abertura de capital com aquisições, e não na Integralat, irritou os investidores. As ações da Laep despencaram 94% desde o dia da estréia. Hoje, valem menos de 40 centavos. Mas o vaivém de Elias não terminou aí. No fim de novembro, pouco mais de um ano após fechar acordo de arrendamento de uma fábrica de leite em Frutal, Minas Gerais, a Parmalat desfez o contrato. Elias também cancelou, em novembro, o acordo com a fábrica de leite Malibu, em Itatiba, no interior de São Paulo. O mais surpreendente, porém, foi o curto espaço de tempo em que a Parmalat manteve as tradicionais marcas Poços de Caldas e Paulista, adquiridas da Danone no início deste ano por 50 milhões de reais. Quatro meses depois da compra, realizada em abril, Elias revendeu as fábricas à GP pelo mesmo valor. Em teleconferência com investidores, Elias disse ter "errado no timing ao dobrar a companhia de tamanho em um momento em que o mercado estava totalmente adverso". Procurado por EXAME, ele não quis dar entrevista. Em dois anos, a Parmalat teve dois presidentes, quatro diretores comerciais. "A administração não tem foco e a estratégia não é bem estruturada", diz um ex-diretor, que pediu demissão recentemente.

Há cinco meses, Marcus Elias apresentou a investidores um novo modelo de gestão para a Laep. Prometeu reduzir 30 milhões de reais em custos anualmente, concentrar seus esforços na marca Parmalat e diminuir sua dependência do pouquíssimo rentável leite longa vida, responsável por 60% do faturamento da companhia. Ele decidiu abandonar sua estratégia inicial de expansão e consolidação do mercado e ampliação do leque de marcas. Os resultados do terceiro trimestre refletiram algumas das mudanças. O endividamento caiu de 385 milhões para 286 milhões de reais em relação ao segundo trimestre do ano. Mas o prejuízo continua lá. Com a deterioração do cenário nos últimos meses do ano, Elias iniciou uma corrida contra o tempo. No fim de novembro, os negócios com ações da Laep foram suspensos na bolsa devido ao pedido de falência originado numa ação trabalhista. Executivos da Parmalat já falam na tentativa de "salvar" a companhia até o fim do ano. "Nós precisamos de fôlego", diz um executivo ligado a Marcus Elias. Segundo ele, o desafio imediato da Parmalat é simples de resumir, mas nada fácil de alcançar – chegar até 2009.

Exame

Link: Ascensão e queda